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案例分析:各执一词的项目成员如何做到有效沟通?

2019-05-17 17:23246

作者:项目经理训练营

项目背景

一个研发项目的团队人员由设计人员、制造人员等构成,是一个异地团队。项目在实施过程中设计变更频繁,造成项目进度拖期严重。在内部视频沟通会上,各部门各执一词,设计人员觉得自己设计没问题,由于制造工艺达不到要求,只能改设计;而制造人员觉得很委屈,设计出来精度那么高,成本那么高,到时候卖个谁去?双方僵持不下。

问 题

作为项目经理该如何进行沟通调解?

【观点1】

寻找产品实现流程,检查是否按流程实施设计过程。

一般情况下,产品设计是要和制造协商和迭代的。如果设计一个制造不出来的产品方案,应该按流程迭代,直至可以生产,并且满足客户需求。

如果成本和性能难以两全的时候,要看项目管理三角形,和相关方沟通确定。

相关方要保成本,那就牺牲性能。反之亦然。可以考虑让设计人员做主导,制造负责配合。当范围,成本等发生变更时,一般是需要发起人决策的。

【观点2】

一般而言在设计过程中是要考虑制造可行性,也就是大家常说的Design for Manufacturing(DFM)。对于设计的精度,一般会根据客户的要求得出系统的精度,从而向子系统进行分解。在此基础上,让制造部门进行制造可行性分析,可以通过专家判断或者是Benchmark的方式来确认该精度是否能够达到。如果多方考证确实是达不到,那就跟客户谈,看看精度是否可以放宽。

【观点3】

争执容易让设计和生产忘记项目的目标。

我认为这里有2件事情。

其一,项目管理体系。

其二,项目目标。

第一,参考项目管理体系。如果项目管理体系完善,设计开始之前,我们肯定做过成本、工期、预计收入的审核。

那么回收期过长或者收益率过低肯定有个项目终责人(项目发起人)进行审批。然后严格执行,就要有个项目控制,发挥能动作用。设计会审的时候怎么没有提出问题,进度延期的时候怎么没有提醒?

第二,明确项目目的。因为项目终责人肯定有多个项目,一些项目是为了提高学术造诣的,绝大多数项目是为了带来收益的。

那么立项的时候能够区分是哪类项目就好管理了。显示学术造诣的就是研究,并在预算内花钱的。如果是用来赚钱的,请参考项目管理体系,收益率不够,直接判项目死刑。

所以项目管理还是需要体系的。很明显这个项目缺少项目控制。

嘉宾点评

首先,我建议要找到这个事情的实际负责人和决策人。谁最终为市场负责,剩下就是平衡和取舍的问题。

其次,关于跨团队沟通就是双方要站在对方的立场上,这样更容易达成共识。

沟通不管是跨团队不跨团队,原则都一样,工具方法也都类似,只是结合场景不同应用而已。一句话,一个邮件,一个会议,不同的场景都能做出不同的沟通效果,有的好有的坏。所以,面对面沟通更高效。建议不要用微信和邮件反复沟通,就是类似吵架的场景。

最后,如果召开会议的话,要提前运作好,会议的结论一定是会议外达成的。

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