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如何同与公司博弈的员工开展合作?

2019-07-22 10:36237

作者:项目经理训练营

案例角色

部门A经理,部门A员工,部门B经理,部门B员工

案例背景

部门B要裁员,部门B员工被列入名单,手头工作已初步完成交接,但由于赔偿金没谈拢,HR要求继续履行合同。

部门A员工手头有一个项目需要部门B配合,部门B员工是资深员工,非她莫属。但她先是极度不配合,后与其他同事一起讨论后,态度稍有转变,但仍起伏不定。在日常交流中她提及,担心再接手已经交接出去的事情恐会对后续她与公司博弈不利。她不想揽责,也担心多做多错,因为公司就是按绩效末尾淘汰。很多同事也赞成她的看法。

由于项目进度原因,A员工与B员工进行了工作上的交涉,B员工拉不下面子,但推说只能是友情出演,具体还要看部门B领导的安排。

A员工请示A经理,领导说可以给B员工布置任务,但无法推动。A员工又知会B经理,B经理打太极说空闲时会过来了解情况。由于没有领导实际介入,目前B员工好似做一天和尚撞一天钟,A员工也只得自行想办法解决问题,但进展很慢。

如果你是A员工,你要完成任务,该如何破局?是独立承担,还是调动B员工的工作积极性,还是采用其他方式?

观点1

1、可以先看看是一直这样还是最近才出现的。

2、抽个时间聊聊看对方对什么有兴趣或者发展规划什么样?

3、看看有没有符合对方兴趣或者规划的事情。

4、能主动积极更好,如果是正正常常的工作就按需分配;如果是消极怠工磨洋工,就如实打绩效,一定要正确反映出奖公正。

5、最后,如果出现磨洋工气氛影响到团队其他成员,就要开始找备份移交核心任务,稳定之后需要HR协调走辞退流程了。

总之,核心主旨就是先找到调动起积极性的因素,然后看具体情况是正常工作还是消极怠工。若是消极怠工的一定要等到合适时机辞退,正常工作的就按其特长分配任务就可以了。工作上的沟通都是要有目的和目标的。有了目标,沟通结束之后才能知道这次沟通有没有效果。

观点2

结合当前资源的情况主要还是看这个人能给团队提供的价值,然后采取行动,或者替代或者通过激励等方法发挥主观能动性。统一共识和目标,有可能这个博弈的过程也可以帮助到她呢?

观点3

虽然说是多沟通,感觉也还挺需要有技巧的。毕竟工作上交心不易,大家都不会轻易地把真实的想法流露出。要赢得信任是需要水平的,交心不易是因为我们自己一直也在防备没有先尝试去交心。

观点4

可能不是人的问题,是公司的问题。最近有困扰,不顺,先判断是自己有问题,还是平台有问题?

平台嘛,是人打造起来的;人不行,也可能是企业文化的问题,也有可能是思维意识的问题。好比温水煮青蛙,好比受害者心态。之前嘉宾说的思维局限可能就是这个意思。

即使外部纷繁复杂,将事情做到极致,成为不可替代,哪里都能够生存。不干活的人丧失了一次自我成长的机会,而干活的人则获得了这个机会。

观点5

建议千万别一个人承担。

一、担负不了这么大责任。

二、这么复杂的交接环节,没有必要躺枪。

首先,如果部门A有新人的话,建议新人做前锋,A员工蹲后指导新人。先看看新人要怎么做,然后再看看做事的反应。

其次,不可能完成的任务就要申请变更,省得后续成为扯皮纠纷对象。记得写邮件留下证据。

另外,由于博弈局势不明朗,领导们就不打算管,那就继续积极主动催,邮件催,并在邮件上表态已积极交涉,但人不要去交涉。

最后要考虑项目风险,以及项目可能延误后的变更对策。

嘉宾总结

职场都谈利益,价值交换,我能被别人利用什么是我的价值,往往还谈不到交心的水平。

约束对方和自己有契约精神即可,背后实际是用信誉背书。

之前直播中谈到职业共同体,利益共同体,事业共同体,命运共同体的内容可以了解下。

一般干系人的期望往往关联的就是他做这件事情的收益。

无利不起早,这里就可以用马斯洛分析下。找准利益点,动之以情,晓之以理,说不定就能柳暗花明。

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